在一定程度上，很多企業存在的問題不是不重視戰略，而是對戰略重視過度，濫用了戰略一詞。

比如一些企業經常把 “戰略”和“戰略性”混為一談，很多工作被冠以具有“戰略性”意義，諸如戰略性人力資源、戰略性成本管理、戰略性采購等。這些工作對企業經營有重要意義，但不一定屬于“戰略”范疇。

不知不覺，各個職能部門推出的各種管理工具逐漸取代了真正的戰略。弗雷德蒙德·馬利克教授一針見血地指出，“幾乎可以肯定地說，高管層使用‘戰略性’這個詞的次數越多，他們所擁有的真正的戰略就越少?！被诖?，一些首席執行官和事業部總經理們苦心積慮為公司的長遠發展制定了一份“壞戰略”。

本文介紹的“戰略羅盤”，目的是讓大家回到“戰略”這一本源，對戰略進行全面并深入本質的闡釋。它會不斷拷問高管四大戰略問題，并推動他們找到針對這些問題的解決之道。

這四大戰略問題是：

1.戰略有沒有：公司有戰略嗎？如果有，你能用一句話說清公司的戰略嗎？

2.戰略好不好：你所制定的戰略是個好戰略嗎？戰略既有高下之分，也有好壞之分。

3.戰略實不實：戰略不能務虛，戰略落地需要扎實的資源和能力作為基石。

4.戰略快不快：天下武功，惟快不破。在劇變時代戰略不是規劃出來的，而是進化而來的。

有戰略：一句話能說清楚

你能用一句話說清自己公司的戰略嗎？哈佛商學院科里斯教授研究發現，大多數企業高管無法用一句話講清楚自己公司的戰略。這往往意味著你的戰略不夠清晰明確，更糟的是，這很可能說明你的企業根本從未有過戰略。

如果公司沒有明確清晰的戰略，你甚至連自己公司都無法介紹清楚。王石曾分享過他面臨的一個挑戰：在國外接受采訪時總會被要求，“請介紹一下萬科”。在十幾年前，他實在無法在10分鐘內把萬科的業務講清楚，因為萬科的業務太雜亂。王石說：“一個企業成熟與否，可以通過介紹時間的長短來判斷，這有點類似女士的裙子效應。裙子越短，越引人注意?！彼o出的建議是，你最好能夠用60秒鐘介紹完畢你的公司。關于戰略，我們的建議也是，你最好能夠在60秒鐘之內，用一句話講清楚。

這一點如何做到？它需要管理者深入思考并回到三個基本的戰略命題：我是誰（業務領域）、去哪里（戰略意圖）和如何去（戰略地圖）。華為在創立10周年之際出臺了《華為基本法》，明確了三個基本的戰略問題。

《華為基本法》的第一條用一句話清晰概括了華為的戰略：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想（去哪里）。為了使華為成為世界一流的設備供應商（我是誰/去哪里），我們將永不進入信息服務業（用我不是誰來更加清晰回答我是誰）?！薄拔覀兪且詢灝惖漠a品、可靠的質量、優越的終身效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要（如何去）?！?

遺憾的是，很多企業都錯誤理解了《華為基本法》，把《華為基本法》歸到企業文化范疇。所有企業都在學《華為基本法》編制一本所謂的企業文化手冊，這是一種非常膚淺的模仿，并沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。

好戰略：讓你遠離競爭

沒有哪家企業會主動承認自己沒有戰略，大部分企業都會聲稱自己“有戰略”。進一步追問，很多管理者會說出一些實情。比如，我們有戰略，但是我們的戰略還不夠細化清晰；我們有戰略，但是我們的戰略執行得不好等等。他們說的也許都是實情，但是大多數情況下，“我們有戰略”這個認知才是最大的偽命題?！拔覀冇袘鹇浴蓖贿^是有一個“壞戰略”而已，并不是一個“好戰略”。

壞戰略制造同質化，好戰略創造差異化。 很多企業有戰略，往往指的是他們有一份非常厚的戰略規劃報告，遺憾的是很多戰略規劃報告不過是一篇“規劃八股文”而已，空洞言論充斥其中，同時戰略八股文輸出的經常是同質化的戰略，而戰略的本質卻是創造差異化。我曾看過3家中國公司請世界知名戰略咨詢公司所做的戰略規劃報告，除了經營數據和行業分析有所差別之外，涉及到戰略的核心內容時，幾乎無差別，戰略愿景幾乎都是“成為世界一流的XX公司”，經營理念無非就是“創造卓越、持續創新”這類詞匯，重合度非常高，缺乏個性。

壞戰略僅是“計劃”，好戰略更有“謀略”。很多企業說自己“有戰略”，其實他們有的僅僅是一個“愿景”或“經營目標”。壞戰略提出大量的目標和重要性，卻沒有談到多少實際的政策和行動。一份好的戰略就像一個有支點的杠桿，能夠將力量盡可能地放大，利用較少資源獲得較大成功。

因此，戰略不僅要回答：我是誰、去哪里、如何去，還要回答“在哪競爭”和“如何競爭”。在一定程度上，戰略的定義可以非常簡約：戰略=“戰+略”。戰就是決定“在哪競爭”，略就是決定“如何競爭”。這兩個維度交叉在一起，共同決定了一個組織的戰略定位。

實戰略：從戰略能力到能力戰略

你的企業“有戰略”，還是“好戰略”，但是依然可能會遭遇戰略潰敗?！昂脩鹇浴背Ｓ?，“好企業”卻不多見。這是因為，從好戰略到好企業還有一個重要的橋梁，就是你的戰略不能太虛，要扎扎實實，直指根本。

羅曼爾特教授分享了一個生動的案例，他曾看到過一家銀行的戰略規劃報告，其戰略目標是“成為以客戶為中心的金融樞紐”?！敖鹑跇屑~”意味著該銀行接受存款，然后再把這些錢貸款出去；“以客戶為中心”是個時髦詞，但是仔細研究其戰略后，發現這個時髦詞沒有任何資源和能力上的支撐。刪掉“成為以客戶為中心的金融樞紐”這句話中所有浮華的修飾語后，你會發現，該銀行的戰略就是成為一家銀行。

中國經濟突飛猛進，太多公司憑借機會或壟斷資源，賺取了太多的“浮財”，但普遍缺乏核心競爭力。核心競爭力指的不是個人能力，而是整個組織所發揮的整體戰斗力，是組織在人員招聘、培訓、薪酬、溝通以及其他人力資源領域進行持續投資的結果。

核心競爭力最終決定組織的本質，形成組織的獨特身份和戰略個性。如果說企業的核心競爭力還不具備，你需要深入思考，“為了構筑戰略優勢，我的核心競爭力到底是什么”，沿著這個路線走下去，你的設想會變成未來真正的核心競爭力。偉大是熬出來的，核心競爭力也是日積月累出來的。

快戰略：戰略更需要快速進化

核心競爭力如此重要，而且富有挑戰，挑戰在于：核心競爭力很容易“老化”和“固化”。數碼相機技術的成熟和廣泛應用，讓柯達的核心競爭力一下子“老化”；曾經以高純度胰島素獲得大量市場份額的禮來公司，公司被“固化”在提高胰島素純度的能力“軌道”上，以至于完全忽視了來自諾和諾德的小發明“注射筆”，而痛失胰島素領域的半壁江山。

“核心能力”可能會變成阻礙戰略變革的“核心阻力”，柯達、諾基亞、索尼等公司的隕落，都證明了這一點。一個具有強大戰略地位的公司，往往是強大和笨拙并存，這樣的公司會面臨三種惰性的牽絆：戰略惰性、能力惰性和人員惰性。

天下武功，惟快不破?？朔@三種惰性，進入到“快戰略”的境界，才能讓公司既具有重要的戰略地位同時又保持高度的敏捷性，像通用電氣和騰訊那樣，“大公司罩上小公司的靈魂和速度”。